Как адаптироваться на руководящей позиции

/>Говорят, хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Ты будешь свято в это верить до тех пор, пока в очередной раз не обнаружишь себя поздно вечером в пустом офисе перед ксероксом с пачкой тезисов завтрашнего собрания возглавляемого тобой же отдела. Почему это делаешь ты, а не кто-то из твоих подчиненных?

Между «я начальник, потому что так написано на визитке» и «я начальник, потому что управляю ситуацией» пропасть глубиной в Мариинскую впадину. Назначение на руководящую позицию — это не рост зарплаты и отдельный кабинет, а кардинальная смена рабочей парадигмы. Чтобы перейти с исполнительского на дирижерский уровень, ты должна научиться делегировать полномочия — то есть делиться работой и ресурсами с другими членами команды для грамотной организации коллективного труда. Тут тебе пригодятся все основные менеджерские навыки — умение ставить цели, мотивировать, контролировать, выстраивать систему обратных связей и отвечать за других. В целом все как в олимпийской эстафете «4×400»: предупреди своего Внутреннего Исполнителя о скором увольнении и начни воспитывать в себе Босса.

Первый этап эстафеты делегирования проходит в твоей собственной голове, и, как показывает практика, именно он является едва ли не самым сложным и важным для начинающего управленца. Разберись, почему, собственно, тебе так сложно передать другому полномочия и ответственность. Готовы поспорить на фисташковый эклер, что, если ты хорошенько подумаешь, то первопричина будет одной из этих двух: либо ты все делаешь лучше других, либо с задачей не может справиться никто, кроме тебя.

Обе эти позиции ущербны в корне (иначе мы не посвящали бы теме делегирования столько букв). Во-первых, если ты такая спортсменка-комсомолка и мисс-я-все-могу-лучше-других, то почему же ты такой плохой руководитель? Ведь делегирование как раз и есть твоя непосредственная обязанность на руководящем посту, куда тебя определили для организации трудового процесса. Во-вторых, люди, управление которыми тебе доверили, наверняка оказались на своих местах не просто так — их приняли на работу, удостоверившись в их компетентности и опыте. Так почему бы тебе не воспользоваться этими дарами корпоративной природы? Ведь даже самый выдающийся человек не может в равной степени успешно делать все, а все одновременно и подавно. Зато даже не самые выдающиеся лидеры понимают важность и ценность грамотного делегирования для здоровья своей команды. По должностной инструкции тебе положено заниматься развитием кадров, а улучшение качества человеческого ресурса происходит как раз за счет усложнения задач, которое ты и можешь людям обеспечить.

В конце концов, поделиться головной болью — это и для тебя самой новая задача, и чем лучше ты с ней справишься, тем больше будет причин гордиться собой. Это ли не мотивация для того, чтобы начать наконец-то доверять людям их работу? И если уж тебе так сложно напрягать других ради себя самой, то напрягай их ради них же самих. Потому что нет ничего хуже для компании, чем безынициативные сотрудники, просиживающие свою жизнь на пятой точке без всякого желания изменить мир.

 

Внутренний руководитель

Грамотный руководитель

Твой первый реальный шаг на посту настоящего лидера, который готов мудро править, — анализ своей занятости и формирование набора «эстафетных палочек». Для этого потрать время на составление своего to-do list, включив в него ежедневные, еженедельные и ежемесячные дела. Оцени каждую из задач по шкале твоей вовлеченности и незаменимости от 1 до 3, где «1» это «никто, кроме меня», а «3» — «да в общем-то, кто угодно». Дела из первой группы оставь за собой (согласно исследованиям, таких по-настоящему важных набирается примерно 30%), а «двоечниками» и «троечниками» поделись с ближними.

В первую группу войдут разработка стратегии, всяческие политические и светские активности, общение с вышестоящими и подчиненными. По второму разряду пройдет то, что ты сама не любишь делать и с легким сердцем передашь другому, любые подготовительные работы, а также то, что другие могут сделать лучше тебя ввиду наличия у них специальных навыков (например, по верстке презентации или сбору статистических данных). Третий пункт — это рутина, которая нещадно поглощает время в таких же объемах, в каких ты пьешь обезжиренный кефир в надежде влезть через неделю в платье на два размера меньше.

Как показывает практика, у тебя не раз возникнет проблема выбора делегируемой задачи — перепоручить знакомое дело или принципиально новое. Если это новое не высекает в тебе искру трудового энтузиазма, то тебе, естественно, захочется от него избавиться. Но тут есть подвох: передавая задание исполнителю, ты все равно несешь ответственность за его выполнение, а ведь контролировать знакомый процесс всегда легче. Подумай об этом хорошенько, прежде чем принять решение: иногда стоит сделать что-то самостоятельно, чтобы после с чистой совестью сказать «я знаю, как это делать, и ты справишься».

Не забывай, что делегирование — динамический процесс, где не нужно решать все раз и навсегда, а можно варьировать объемы передачи обязанностей. Начни с малого, распределив среди членов своей команды 20-30% задач (в первую очередь расставайся с теми, что относятся к третьей группе). По мере выработки нужных рефлексов и раскрытия скрытого потенциала подчиненных доведи объем делегируемой нагрузки до 50%, включив в него и задачи второго типа. В один прекрасный день окажется, что в списке твоих обязанностей осталось только то, что действительно никто другой делать не может. Это значит, что операция «Помоги себе сам» удалась!

 

Грамотный руководитель

Подчиненный

Твой второй важный шаг — осмотр личного состава на предмет выявления сильных и слабых сторон каждого, скрытых талантов и производственного потенциала. Начальник — он же как футбольный тренер: изучил физику и психику своих игроков, а потому точно знает, кого, когда и зачем выпускать на поле, чтобы получить результат. Для успеха делегирования важно выбрать исполнителя соответствующей квалификации, имеющего опыт в выполнении этой или подобной работы, не пребывающего в состоянии аврала, амбициозного и мотивированного. Одним словом, такого, который гарантированно сделает работу лучше тебя.

Правильная постановка задачи при делегировании — это едва ли не половина успеха. Вариант «копать от забора до обеда» — это не задача, а чья-то нездоровая фантазия, а вот «посади среди цветов сорок розовых кустов» уже будет получше. В целом же четко сформулированное задание отвечает на пять вопросов:

1. Каким должен быть результат?

2. По каким критериям он будет оцениваться?

3. Сроки выполнения работы?

4. Какие ресурсы необходимы для ее выполнения?

5. Какие полномочия нужно предоставить исполнителю?

При этом хорошо бы еще расставить приоритеты и дать понять, что в данной ситуации важнее — качество работы или сдача ее в срок. И оговорить сферы ответственности: здесь речь идет о делегировании части начальственных ресурсов в рабочие руки, поэтому ты должна понимать схему выполнения задачи и передать достаточный объем полномочий и контактов для успешного прохождения исполнителем всей трудовой дистанции. Если у задачи есть только один способ решения, предупреди исполнителя о том, что в данном случае нужно выполнять распоряжение без лирических отступлений.

Проводя инструктаж, первым делом дай понять, что поручаешь задачу потому, что уверена в способности твоего визави ее выполнить: во-первых, это правда (иначе горе тебе), во-вторых, это мотивирует. Затем изложи задачу максимально доходчиво и выслушай реакцию, по которой ты поймешь, правильно ли тебя поняли и готовы ли взяться за дело. Получив положительный сигнал, переходи к обсуждению ресурсов, сроков и методов контроля исполнения и обсуждай их до тех пор, пока у второй стороны не иссякнут уточняющие вопросы. На финише повтори ключевые тезисы и еще раз вырази уверенность в успешном исходе вашего совместного с коллегой мероприятия, за которое вы оба несете ответственность.

 

Подчиненный  ответственный исполнитель

Иные руководящие кадры не приобщаются к великой силе делегирования из страха показаться окружающим наглыми лентяями, которые бездельничают, нагрузив своей работой других. На самом деле при грамотном делегировании без дела ты все равно не останешься, хотя на первых порах и почувствуешь заметное облегчение. Текучки, конечно, поубавится — за это и боролись. Но прибавится обязанность контролировать исполнение поставленных задач: это как раз одна из важнейших функций управления и делегирования.

После того как задачи розданы и процесс запущен, тебя гарантированно начнет снедать соблазн установить гиперконтроль. Причем из самых добрых побуждений: оградить исполнителя от ошибки, а себя от спешного переделывания. Здесь-то и кроется третий секрет делегирования — не вмешиваться в работу того, кому она поручена. Чрезмерная опека деморализует исполнителя, снижая его мотивацию, профессиональную самооценку и заставляя воровато оглядываться при малейшей подвижке.

Паранойю делегирующего лечит правильный выбор системы страхования, гарантирующей оперативное и своевременное получение обратной связи. В зависимости от уровня подготовки исполнителя существует три вида «страховочного комплекта»:

«Сначала говорю, потом делаю» для новичка, «Сначала делаю, потом говорю» для того, кто уже один-два раза выполнял такое или схожее поручение, и «Делаю, а если есть проблемы, говорю» для имеющих продвинутый уровень. От первого варианта к третьему степень доверия работнику повышается, а уровень вовлеченности руководителя снижается.

Основной показатель уровня делегирования полномочий — интервал доверия, период между обсуждениями текущей ситуации. Для новичка он составляет 1-2 часа, которые даются для совершения им предварительно оговоренного шага: наберись терпения и пройди с ним весь этот путь до конца — и тебе практика, и ему наука. Для стажера интервал доверия составит 1-2 рабочих дня с момента постановки задачи до первого отчета о ходе ее выполнения, а для мастера этот период может составлять 1-2 недели с плановым отчетом на полпути. В последнем случае количество контактов между тобой и ассом своего дела сведено к минимуму и может измениться только в случае возникновения неких непредвиденных обстоятельств.

Технологически обратная связь может осуществляться на основе письменных отчетов, личных встреч в оговоренные контрольные моменты или коллегиальных летучек при участии лиц, вовлеченных в решение задачи или схожих задач. Еще один распространенный способ — политика открытых дверей, когда поощряется свобода обращения к вышестоящим по мере необходимости и безо всякого регламента. Такой подход часто используют начинающие руководителя для установления доверительных отношений с подчиненными. С точки зрения организации работы, это, прямо скажем, не самый удобный вариант — тебя будут регулярно отвлекать от дел первостепенной важности, но ради благого дела можно и потерпеть.

/> />

Читайте так же:

Комментарии запрещены.

Полезные советы